一、   华南酒店业的发展现状与成长困境

1、中国旅游与酒店产业战略转型中的华南酒店业

经过二十多年的发展中，中国旅游与酒店产业已经发生了一些重大的变化，并突出地表现为“转型、开放与融合”三大特征。

转型首先体现为市场结构的转型，从早期的入境旅游为主转向入境旅游、国内旅游和出境旅游并举；从早期的创汇为导向渐次向社会发展为导向；从早期的观光消费为主转向观光、休闲、度假、商务、会展等全方位消费模式。目前，北京、上海、广州、香港、深圳、天津、重庆等特大型城市已经同时具备了旅游目的地、中转地和客源地的功能。从消费主体结构而言，中国公民旅游无论是从出游人次上还是从消费总量上都已经居于绝对主导地位。从产业布局上看，无论是中央还是地方旅游企业集团都在谋求跟随客源的流动进行旅游产业链的延伸和区域化布局。

开放则体现为市场和产业的双重开放。无论是从国际上还是从区域内来看，中国旅游市场的旅游客源和产业要素在流动的过程中的非市场性壁垒已经越来越弱化了。在中国的GATS承诺条款中，几乎对酒店业没有设防。主要的市场障碍可能是来自于区域与区域之间的政策性和社会文化性差异导致的非市场壁垒。正因为如此，越来越多的境内外上市公司、基金管理机构和战略投资者开始关注这一与朝阳性的旅游产业密切相关的传统产业领域。

融合主要是从条块之间的结合而言的。尽管目前中国的旅游与酒店产业还大量存在着由于传统体制的影响而来的条块分割的特征，但是从北京的首都旅游集团控股的首旅股份进入海南的南山景区，建国国际在全国范围内管理的40余家酒店项目，上海的锦江国际进入北京的7家酒店项目，以及民航、粮油、烟草等大企业通过组建集团的方式主动进入旅游与酒店板块等动向来看，中国的旅游产业正在呈现出“条块结合、主辅互动、产业融合”的良性发展态势。

与此相对应的是，处于改革开放最前沿，背靠香港和澳门两大特别行政区，最早引入现代酒店业态和运作模式，并且拥有广州的花园酒店、白天鹅宾馆、中国大酒店、深圳的“五湖四海”等一批全国最著名的大型单体酒店的华南地区，却长期处于“有企业、无集团；有产业、无链条；进不来、出不去”的封闭运作局面。在整个国家的旅游与酒店产业新一轮的战略转型进程中，华南地区特别是珠江三角洲的步伐明显慢了。其整体的产业影响力在全国市场格局中正在从中心走向边缘，而缺乏大集团主导的企业群体的领导力和市场话语权也正在不断弱化。

2、   国有资产管理体制改革与区域竞争

中国目前有28万家旅游住宿机构(其中含9571家星级旅游酒店)，分布在不同行业、区域、不同所有者手中。除北京、上海、天津、西安、桂林等地的高星级旅游酒店集中于当地政府所属的旅游集团外，整个行业基本上处于分散布局态势。

党的十六大，特别是十六届三中会以来，中国的经济体制改革呈现出进一步深化和广化的趋势。在国有资产管理体制方面中央和地方政府分级管理导致了一批在同一领域中相互竞争的中央企业群体。具体到旅游产业来说，国务院国有资产管理委员会就管理了国旅集团、中旅集团、港中旅、华侨城、中免集团等5家大型企业，加上同属于国务院国资委管理的石化、粮油、电信、民航、烟草等领域中的大型企业所属的酒店和旅游资产，事实上已经形成了同一个所有者在同一产业领域，拥有多家相互竞争的企业主体的局面。为增加中央企业的产业影响力和市场竞争力，国务院国资委正在谋求对包括旅游和酒店板块在内的国有资产进行重组。目前国旅和中免已经完成了合并，年底将正式挂牌，中旅和港中旅的合并呼声从未停止过，而更大力度的全部中央企业群体所属的泛旅游和酒店类资产的重组方案也开始了市场调研和前期研发进程。

与此同时，各地方政府主导的区域之间的产业竞争也越来越明显。拥有地方国有资产出资人角色的地方政府正在以打造大型地方旅游企业集团为目标，重组相应的国有旅游资产。上海市政府已经完成了上海锦江、上海新亚、上海华亭、上海国旅等旅游企业的合并，以统一的“锦江国际”整合上海市政府的国有旅游和酒店产业资源，并谋求区域外乃至境外的产业扩张。北京市在首都旅游集团的基础上，重组了新燕莎、全聚德、东来顺、北京歌剧舞剧院等市属商贸餐饮和文化资源。其它诸如陕西旅游集团、桂林旅游集团、天津旅游集团、厦门旅游集团等地方传统的区域性旅游与酒店资产正在寻求其主导下的产业链延伸和空间拓展。一些具有上市公司背景的企业如湖南华天、河北建设投资公司、安徽水利股份等也进入了旅游酒店业并在不断做大规模，做强产业竞争力。

在旅游和酒店产业集聚和运作主体分散的大背景下，中央和地方国有酒店资产的未来发展走向，在相当大的程度上也将决定了中国酒店类国有经营性资产的战略布局及其结构优化进程。如何发挥地方国有资产在这一同时具有市场竞争性和行政服务性领域的主导和示范作用，进而避免运营主体多元化带来的投资过度和无序竞争，已经成为本地区的政府官员和企业家急需做出明确决策的战略问题。

3、 泛珠三角旅游圈中的产业集中程度加快

改革开放以来，以广东、香港、澳门为中心的珠三角旅游圈就一直是中国旅游产业发展格局中最为重要的支撑区域。本区域的旅游企业之间的竞争与合作在相当大程度上主导了华南地区的市场发展和产业走向。1988年国务院批准设立“粤港合作联席会议”以来，先后经历了“珠三角”、“大珠三角”的合作阶段。2004年，由香港特区政府倡导并经中央政府批准的“泛珠三角”的“9+2”合作圈逐步做实，也再一次凸现了旅游和酒店产业在这一合作圈发展战略中的重要性。

从泛珠三角的旅游板块的发展情况来看，在合作的大框架中也存在着中小区域的产业集中化趋势，比如厦门市三大旅游集团的组建，比如福建中旅系的重组；比如广东省政府对省属国有旅游类经营资产的重组意向；比如广西南宁市借力“东盟博览会”加快地方酒店企业的合作；以及以香格里拉为代表的酒店集团在本区域和全国的扩张战略；等等。从产业组织的视角来看，上述案例实质上反映了各地方政府主管部门和行业组织，对于做大本地旅游企业，并谋求在未来的区域合作中争夺主导权的战略努力。

从类似的泛珠三角地区的酒店产业集中化趋势中，广州、深圳、桂林、厦门、云南等地的酒店企业无疑是各方竞争和合作战略中的焦点。对于这些重点地区来说，如果其酒店群体的产权主体不能从快速形成自己的产业投资的资产规模和酒店管理的项目规模，并占有主导性的市场份额，那么就很可能无法有效地利用既有的产业基础和客源优势，在未来的泛珠三角旅游合作圈中失去主导性的市场话语权和产业影响力，进而可能在更大范围内的产业整合和扩张进程中加剧“边缘化”的趋势。

4、广州：华南地区酒店业的缩影

广州市三大标志性酒店——花园酒店、中国大酒店和白天鹅宾馆都是由香港投资方和广州市政府合作形成的。长期以来，在双方的精诚合作下，加上天时、地利、人和，以这三家酒店为代表的广州酒店业一直走在全国的前列，并成为广州市的三个“窗口企业”和“名牌企业”。从酒店管理模式上说，由于有政府的行政支持和香港的管理介入，广州的酒店业在没有跨国酒店管理集团介入的情况下，依靠自己的力量走过了20年的辉煌历程。

随着合作期的结束，白天鹅宾馆和中国大酒店已经实现了回归。2004年末，花园酒店也将面临着回归的问题。随着这些标志性酒店的回归，整个广州酒店业的发展走向和国有资产管理模式已经成为业界内外普遍关注的热点问题。目前白天鹅宾馆实行的是港方承包经营的模式，中国大酒店则聘请了万豪集团进行管理，花园则一直在准备着自我发展为基础的国际化战略。但是无论是哪种模式，如果要在全国旅游市场转型和产业重组的大格局中使广州酒店业实现与广州市社会经济地位相符相辅的战略地位，都必须以大视野、大手笔、大气魄来重组本地的旅游与酒店企业集团，做大广州的旅游企业规模，做强广州的旅游企业市场竞争力，优化广州的酒店产业结构，不断探索和发展广州旅游和酒店企业在全国乃至国际市场上的集团化战略。

二、    集团化发展与区域合作：华南地区酒店业的战略考量

1、构建大型酒店集团或旅游集团中的酒店产业集群

在系统把握全国旅游市场趋势和酒店产业运行特征的基础上，借鉴与国内其它地区具有可比性的地方政府重组旅游企业集团的既有经验，以及香港、澳门特区的市场化运作模式，结合本地区国有资产管理体制改革和产业结构调整战略，有计划、有重点、分步骤地整合华南地区国有资产序列中的旅游与酒店类经营资产，组建大型酒店集团或旅游集团中的酒店产业集群，完成酒店板块的资产、品牌和人力资源的重新组合，充分发挥酒店集团的规模效应和协同优势已经成为本地区政府主管部门和产业界的现实选择。需要说明的是，酒店集团的组建不仅仅只有行政推动一条路，非国有资产通过市场机制做大做强也是完全有可能的。

华南地区酒店产业重组的目标是：在中国旅游与酒店产业战略转型和国际旅游市场的持续增长进程中，通过产业重组来构建华南地区和泛珠三角区域区的旅游与酒店板块的旗舰企业。依靠政府培育、市场运作、集团化扩张，使本地区的国有资产序列中的酒店与旅游板块快速成为集团化成长、网络化布局、品牌化支撑、国际化发展的大型酒店投资与管理运营商，实现政府有关国有资产管理体制改革和产业组织重构的战略目标。

酒店集团的发展目标是：在未来的国家国有旅游与酒店领域的主导企业集团格局中，形成与国务院直属的中国旅游酒店集团相呼应，与北京市政府所属的、以环渤海地区为基础的首都旅游集团，上海市政府所属的、以长江三角洲地区为基础的锦江国际旅游集团形成鼎足而三的区域竞争态势，从而实现国家层面上的酒店产业组织的优化。 2、   区域内酒店产业重组的若干原则

①行政推动原则：无论是从各地酒店和旅游集团的组建经验来看，还是从本地区的酒店类经营资产的具体情况来看，在酒店集团的组建初期强化行政手段都是必要的。只有通过行政推动的原则来整合在本地区酒店产业居于主导地位的国有资产，做大核心企业规模，才能为今后更大更高的战略目标的实现奠定一个坚实的物质基础。

②改革与发展并重原则：在组建集团的初始阶段即明确按照市场经济体制、现代产权制度和现代企业制度的要求，建立公司制的基本运营框架。

③管理专业化原则：从管理模式和人力资源的角度来说，酒店集团一定要按照现代旅游的要求来培育自己的管理模式。高起点、高标准地制订集团化运营规范。在人力资源方面，特别是集团的中高层管理人员除政府另行要求的人员以外，一般不再按公务员的要求，而是按照酒店职业经理人的能力和素质要求进行聘任和管理。

④避免内部竞争的原则：组建后的酒店集团要以市场和品牌为主导，重新调整内部资源的布局，尽最大努力确保同一所有者的成员企业在同一市场上不再发生重复建设和内部竞争。与此同时，在整合的基础上，形成各自的市场优势，对外扩张。

⑥适时调整的原则：任何企业集团的发展规划都是决策者在把握外部环境和内部资源的基础上，对所在机构的未来做出的风险决策。随着酒店集团的组建和运营，外部环境和内部资源也会发生相应的变化。为此，我们要以创新为导向的企业家需要适时对既有的发展规划做出相应的战略调整。

 

3、   酒店产业重组运作要点

①先行政划拨，后清产核资。为了适应全国旅游酒店产业竞争和本地区国有资产管理体制改革的需要，政府的决策机构对拟进入重组范围的相关资产以行政划拨的方式进入酒店集团，有关职能部门协助解决集团注册、筹建小组及集团领导班子确定、人员安置等项工作，等酒店集团组建后再进行清产核资工作。从上海、北京、天津等地方国有旅游企业集团，以及民航系统的旅游板块的重组经验来看，这可能是成本最小、收效最快的国有旅游企业的组建方式。

②先搭建集团管理的总部平台，再做集团化发展的论证方案。从既有的经验来看，先行搭建集团总部的管理平台，提出主要的管理制度和宏观的战略运作思路，等酒店集团组建完毕后由新的经营机构开展后续工作是符合中国国情和地区实际的。

③组建和发展初期的酒店集团将以集中管理为主，中长期以分权经营为主。从公司治理的原则出发，酒店集团应定位为：决策管理中心、支援服务中心、公共关系中心和人力资源发育中心。其中决策管理中心是指集团总部根据市场需求和商旅集团确定的发展战略，制定酒店控股集团的中长发展规划和年度经营管理计划；根据市场情况提出产权投资建议，并进行可行性论证；负责整个板块的日常运作管理和重大人事任免。支援服务中心则为下属各酒店提供行业发展及市场调研等方面的经营信息；建立中心预订系统，为下属酒店提供订房服务和客源支持；为下属酒店的发展提供人才供给、人才培训等方面的服务；对各酒店的经营管理提供指导；帮助下属酒店处理各种困难。公共关系中心则强调统一对外宣传，统一协调外部关系，降低社会协调成本。

为此，集团化管理要做到六个统一。即，统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性，稳定人心，凝聚人气；统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化；统一规划集团的战略规划，保持发展战略和决策的一致性；统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致；统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。

④分阶段、抓重点、稳步推进酒店集团的国际化发展战略。

首先是以某一大区域中心城市为基地，以品牌整合资源。争取用1-2年的时间完成进入酒店集团的酒店企业进行内部整合。这一阶段的主要任务是完成内部产权关系、品牌的整合，合理进行酒店产权、品牌布局，对有条件的酒店进行改制，实现股权结构多元化，对不符合产权、品牌布局的酒店，可考虑转让或置换，消除内部同业竞争，同时打造、提炼管理模式和运营基础，建设好基地。

其次是结合本地区的客源优势和集团的资源优势，实现跨区域发展。争取用2-3年的时间，以产权投资、品牌建设为主，以品牌扩张为辅，将酒店投资渗透到泛珠三角、华南市场，进而确定酒店集团在华南旅游和酒店市场的龙头地位。并谋求酒店管理公司上市，打通与资本市场的连接。

最后，国际化发展将是酒店集团始终不渝的战略目标。从长期来看，以非产权扩张为主，以资本市场、技术教育为支撑，运用品牌、管理以及特许经营等一系列非产权方式，完成全国性的布局，进入全球百强酒店集团行列。借助于珠三角地区的客源优势和酒店集团的资源优势，进行高级形式的酒店集团的跨国经营。

基地建设、跨区域发展和国际化、泛旅游业务的成长三个阶段性目标的实现过程如下图所示。